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《南方人才》昂泰老总黄学敏:靠观念生存

发布人:昂泰集团时间:1999-12-30

决定一个人成功的最大因素是观念。广东昂泰集团董事长黄学敏把观念创新作为自己的生活方式。


黄学敏的创业史充满传奇色彩。在他32年的从商生涯里,虽然五起五落,但依然沉舟侧畔,傲立潮头。从“禽蛋大王”到“鳄鱼大王”,“大王”帽子一路戴过来;从个体户到私企老板到企业家,角色一路转换过来,这靠的是观念,领先一步的观念。


黄学敏成名早,并在1994年被评选为“中国十佳民营企业家”,登上了天安门的观礼台。成名早是压力,人们都盯着你作榜样。遗憾的是许多企业家成了把面经验的标本。这让他想起在“百优企业家”的聚会上所说的话:也许以后,我们再没机会见面了。果真如此,许多优秀企业家早已销声匿迹。中国民营企业短命现象触目惊心。他说,民营企业观念很重要,时刻要有危机感。


“敢为天下先”,使他拥有了“七个第一”:第一个发明土池养鳗,第一个利用海滩涂大面积养鳗,第一个在中国推广烤鳗,第一个成为中国鳗鱼大王,第一个在中国拥有几万条鳄鱼,第一个建立“三鱼一珠”的产供销一体化产业。今天的连锁经营又一次创造了一个“第一”。这些“第一”让黄学敏获得了丰厚的回报,也让他付出了代价。当他宣布海滩涂养鳗时,银行认为不可思议,抽回了贷款。合作过的专家、科研所不敢往来;当他决定不再出口鳗鱼,在国内推广烤鳗时,日本商人放出话来,如果失败再出口他们将联手抵制;当他走一条适合自己企业发展的营销模式时,争议蜂拥而至……


所以有人提倡“敢为人后”。但这不是他的性格,他的性格作风是充满创业激情,不断创新观念。


观念的创新无时不在。现在许多充斥于媒体、文件的先进做法,其实他早已尝试过。比如走“产学研”相结合的技术创新之路,比如员工持股计划;比如引进职业经理人。结果是有的成功了,有的夭折了,有的水土不服。


要做到这点,对一个从偏僻地区走出来的农民企业家多么不易!黄学敏也清醒地认识到许多先进的做法未落地生根,是因为缺乏一种相应的机制和环境。黄学敏决心把集团公司的核心战略转移到广州来,就是希望新的环境能把自己的新观念、新理念很好的孵化出来。


他的观念来源于对事物的直觉,来源于地社会发展趋势的把握。他对数字有种惊人的记忆和敏感,用数字说话,又使他的直觉和把握呈现出理性的光芒。他超前的观念有时让他的手下觉得他“独裁”。因为你一时不理解不认同也要去执行,只有等情况明朗才明白他的观念的超前性。


正如黄学敏手下一时难以理解他的思路一样,一些人对他现在在做的营销模式也难以理解、议论纷纷。“1/3时间在省内、1/3时间在省外、1/3时间在国外”的黄学敏不得不时时出来消除“误解”。他坚信一定会成功、这样做不但有利于企业,对同行也有借鉴意义。因为他的经营宗旨就是“三个有利”。


如果争议只能带来困惑、失败,就让我们对一个永远的创新者祝福吧。


创新是一种生活方式


记:有关您的报道很多,从中可以了解到您不断成长、创业的过程,也是您不断创新、挑战社会、突破自己的过程,最终您成功了。


黄:当初“倒蛋”,目的只是为了生活,不是说自己有多大勇气。人们总是要吃蛋的,有的地方很便宜,多得造成浪费,但有的地方想吃也吃不到。我做的这个环节、既是为了自己生存,也利于社会。但在当时属政治问题,是投机倒把。在今天看来,以前做过的是对的。所以1992年王震主席问我 “什么时候创业的?”我说,60年代就开始投机倒把了,现在是市场经济。


谈到创新,中国改革开放的发展之路,就是一条创新之路。我这几十年来希望做点事,一直在思考应该自己创条路来走。包括海滩涂养鳗、昂泰营销模式,我都在走自己的路,也得到了相应的回报。要创新,首先是观念的创新,然后才是其他的创新。思考如何创新形成了一种性格,也是我的一种生活习惯。


记:您当时有没有想过失败的后果?因为观念的领先,有很大的回报,也有很大的风险。


黄:谁都没有100%的把握。要创新,时时会碰到困难,甚至可能失败。创新最辛苦、代价也大。但一旦成功,收益也是挺大的。我这几十年过去了,观念的转变,行业的调整,都有相当长的时间,不是一天两天,而是一年两年。


创新是有代价的


记:具体来讲,您的创新代价是什么?


黄:80年代初开始,我逐步转行,从“倒蛋”到养鸡鸭,逐步向养鳗转变。当时中国养鳗的代价很大。


1972年中国与日本建交后,日本开始进口中国鳗鱼。1975年,国家号召养鳗。在之后的5年当中,中国养鳗业没有一例成功,鳗鱼苗不是死掉就是跑掉。5年时间总结出来的唯一经验是我们的养鳗方式不可能成功。为此,国家农业部于1980年组织人员赴日本学习。随后两年不断有人回来发展养鳗业。方式是造水泥池养鳗,但造价很大,一亩养鳗池要45万元。当时,我也曾向他们学习,在1982年底建了一亩水泥养鳗池。后来感觉不对了,我们沿海地区都有鳗鱼苗,不可能我们的鱼塘不能养。5万元不应这么花!我带着不服气的心理,走了另一条路。我在河滩做了三个土池养鳗,结果成功了,但并没有引起社会多大的重视。


我又琢磨,不仅要土池养鳗成功,而且要充分利用海滩涂养鳗。在我们澄海,有3.6万亩海滩涂荒芜,整个汕头地区有14.3万亩,广东有206万亩,全国有5300万亩。1989年,我国的农业总产值为2600多亿元。如果能够把海滩涂利用起来,即使每亩只有5000元产值,总产值都达2650多亿元。这一算,让我彻底难眠。如果海滩涂养鳗成功,不知为农民为国家作多大贡献!


1987年,我围了1050亩海滩涂养鳗。当我正式宣布海滩养鳗时,银行抽回了贷款;原来有交流的许多部门的专家不敢跟我打交道,怕负责任。可想而知我当时受到的压力有多大。


记:1989年,国际市场上鳗鱼价格猛跌,国内的养鳗业受到重挫,在这种情形下,您大力开拓国内市场。当时的情况怎样?


黄:1988年海滩涂养鳗成功,我成为中国最大的养鳗户,所以有人称我“鳗鱼大王”。


19897月,整个鳗鱼市场下滑主要原因就是日本商人借“6.4风波”落井下石,压低鳗鱼价格,有的被压到2.4/吨,跌了六成半。大家非常气愤,但没有敢站出来说话。我就挺身而出,采取措施——我把鳗鱼烤熟后,向全国宣传推广烤鳗。不久,日本人通过香港的朋友劝我:不要推广,万一推广不了,再出口,可能会联手不买我的产品。然而,不出我所料,人们慢慢接受了烤鳗,鳗鱼出口价格开始回升,到1995年最高达16万元/吨。作为我来说,从1990年开始,我的养鳗规模一直没有扩大,也没有走回头路再出口,这么做对鳗鱼价格有稳定、促进作用。


最重要的是改变观念


记:中国就是这样:当你在某些领域做到领先地位时,就把“大王”这种美誉加给你。您是“禽蛋大王”、“鳗鱼大王”“鳄鱼大王”,说明您在这些领域做得非常成功,但这种美誉往往给人“草莽英雄”的感觉。从个体户到私企老板再到掌管资产8亿多元的集团公司的企业家,您是怎样实现这样角色变换的?


黄:从内心讲,我对各种称谓都很淡,但在观念上我一直在求变。因为农民意识还没有在我的脑海里完全排除掉,还有一个比较大的个体户。


企业的变化很多,规模的变化,行业的变化,目标的变化等。更重要的是思想观念的变化。对我个人来讲整个工作流程都有巨大的变化。比如信息的收集等许多具体的工作不用自己去操作,而决策上,我相信自己的直觉,应该说是直觉加科学。


记:现在您的社会身份很多,是广东省政协常委、广东省总商会副会长等,您的民族气节、正义感和良心可能更适合您在这方面做些工作。但您又是如何直辖市好社会活动与企业经营的?


黄:这几年我们私营企业的经济不是很景气,作为会长我还没尽到应有的职责。


什么事情都有利有弊。到现在来讲,这种活动有时间我还是应该多做一些。对企业当然有影响,商会会长必须“三出”:出钱、出力、出席。单从时间讲都有一家的影响。但反过来在某方面又在帮助,比如对政策、信息的了解、把握。


记:管理是民营企业发展壮大的瓶颈,除此之外,您认为民营企业的主要问题是在哪里?


黄:这方面我没有专门的研究,但对“中国民营企业是短命企业”深有感触。我估计,在汕头地区,1990年以前在当地有名气的个体户、私营企业到今天还留下来的,100个没有2个,1995年到现在能够站稳不倒的,100个不到5个,可见“短命企业”问题突出。


我在32年的从商生涯中,可谓五起五落,到今天还没有倒下,就是因为观念领先一步。对民营企业的老总来说,观念非常重要。同时,每个企业的危机意识也应加强。1994年全国评100名优秀民营企业家时,大家聚在一起,我就说:可能5年之后,我们没机会见面了。有人一听就拍桌子,认为毫无道理。这就是观念问题。


观念没有改变,管理当然跟不上。不但民营企业家的观念要改革,政府部门对民营企业的看法也要快速改变。要正确引导、帮助、扶持企业的发展。我奋斗几十年,不少观念是经过长期考验的,人们才知对错的。所以我认为,今天所说的话,做的事不一定要求人们现在就接受,可以三、五年后再回头看对不对。


做一个叫得响的品牌


记:潮汕人不乏商业奇才,但在潮汕大地上并没产生什么叫得响的品牌。这是一个有趣的现象。您是潮汕人,如何看待这种现象?


黄:我们潮汕人为市场经济作出了很多的贡献。潮汕人在商业流通上有传统,这是环境造成的。潮汕地区人多地少,所以人们从小就有经商意识,能够吃苦耐劳。潮汕人飘洋过海闯世界的多,特别是到东南亚地区。只要你愿意把种子放下,在哪里都有收获。


说到品牌,很遗憾,潮汕人真正在全国叫得响的品牌不多。作为潮汕人,我是恨铁不成钢。潮汕人比较精明,说不好听就是投机心理浓,急功近利,没有去考虑长远的东西。今天借这个机会呼吁一下,从事企业,应该想办法去树立自己的品牌,当地政府应该帮助一些有实力的企业去创品牌。一个地区,市场上没有叫得响的品牌,当地经济可以想见。


我今天用现代的营销方式,就是希望近期能够让昂泰的品牌在我们祖国大地叫响。


记:开发水生生物资源,从养殖、开发到深加工,昂泰形成了一个很好的产业链。您的发展思路如何形成的?


黄:我知道自己有多大份量,多大能力。我认为企业,包括每个人、每个地区都应考虑自身的优势,不要乱伸手乱扩张乱发展。


我们也有多元化的提法,但不是海陆空全面发展,而是围绕自己的优势发挥作用。


90年代这10年,我们把“三鱼一珠”系列产品开发出来,从鳗鱼到甲鱼、鳄鱼、珍珠,采用多方面的原材料,开发出5大系列,20多个品种。有保健品、护肤品、皮革,以及还在开发的补酒系列。这是在相关领域纵深发展。


记:您在海外有不少投资,谈谈这方面的情况。我们注意到,您和朋友联手收购了美国一家直升飞机制造公司,这出于什么样的考虑?


黄:我这人比较现实,不去做违背客观的东西。在泰国投资鳄鱼养殖业,是因为鳄鱼生活在热带,与泰国方面合作是利用当地气候,地理资源、还是种源。养鳗汕头好、养鳄泰国好,我说的现实就是这。


为什么去美国参与收购飞机公司呢?世界第一家直升飞机是在美国喜乐直升飞机制造公司研制的,作为一个中国农民,能够在美国参与飞机制造业,这是中国农民的骄傲。我当时的想法就是这样。我只参与一部分,不是为了赚钱,也不是为了发展。要发展也发展不了,但可以捕捉一些信息,可以作为一个信息渠道。


放权需要把握好度


记:昂泰做大以后,是否想过管理专业化问题?做得怎么样?


黄:我们管理专业化做得一般。1994年我曾在全国公开招聘,重金聘请总裁,因种种原因未能发挥应有作用。根本的原因可能我是汕头人。绝大多数汕头人小农经济意识比较严重,还有比较排外。所以我在人才招聘会上说:要到我公司,必须有一个心理准备,不要一受气就走人。昂泰是从一个小镇发展起来的,小农意识,排外思想严重,为此我决定逐步把公司核心移到广州,以改变过去的环境和专业化管理赖以生存的土壤。


记:民营企业的老板多是创业者,他们往往有种个体户心态,什么都要去做,什么都舍不得放手。但因为自身条件的约束,事情难以突破。您也是创业者,您如何克服这种心态,授权给手下?


黄:我确实敢用人,而且人才来了之后,太放心放权,以致出现问题。这需要度的把握,我不成功就是这点。但我还会继续相信有德有才的人才,而不会越来越保守。我需要那种在战略决策上能真正提出意见,完善决策方案,然后在战术上,能够在认同的基础上落实到位的人才。


借用外脑为我所用


记:1990年底,您进入海洋生物开发领域。这需要一批高素质科技人员。昂泰偏安一隅,当初是怎样吸引、运用人才的?


黄:这方面不是走一条路,而是走多条路,分层次、需要运用人才。最基础的是立足本地人才;比较重要的引进过来;最大部分是利用大专院校、科研部门的教授专家和科研力量。我当时提出“五借”,其中就谈到借用人才,借用外脑为我所用。


我敢请人,在科技领域,我不懂,靠自己去培养难,就到汕头、广州、武汉、上海、北京等地找现成的人。1994年,公司聘请的外来职工占澄海外来人才的一半。


记:在用人上您有一套,甚至国内最早一批MBA都吸引过来。您的用人心得是什么?


黄:中国第一批MBA毕业生共11个,我就挖一个。在当初要请到工商管理研究生很不容易。


我的用人心得是“三开三放三突破”,即:三开——开放观念、开拓精神、开明老板;三放——放心、放手、放权;三突破——突破家族、突破地域、突破论资排辈,这已经说了好几年了。


记:员工持股计划是个留人、用人的好法子,您会尝试它吗?


黄:说起来很遗憾。1994年我就做这方面的工作,在二级企业开始试行,1995年市场发生变化,企业效益开始下降,就没做下去。企业走下坡路,大家没信心。现在不一样,效益大为好转。


我并没有把昂泰的资产看成是我个人的,企业是社会的。今后肯定还会走这一步。


用三年总结昂泰营销模式


记:现在有人对昂泰“连锁专卖,网络经营”的营销模式有争议。既不同于传统的店铺销售,又不同于各式各样的传销,为什么有人说这是变相的传销?如何看待这种争议?


黄:对这种说法我会关注,但在心态上比较平静。


我今天做这个营销模式一定有它的合理性。我相信昂泰营销模式将为中国的生产企业提供一个借鉴。有人会以为我是说大话。昂泰的经营宗旨是“三个有利”,即:个人有利,企业有利和社会有利。企业有经济效益,没社会效益的事我不会干。


我们企业的产品特点,决定我们必走这条路——产品在市场上没有可比性,质量高,价格昂贵,容易被人假冒,同时产品品牌又没有很好树立。现在广告少了,品牌又不是名牌,靠什么吸引消费?用让利来吸引大家,刺激消费。我相信这种做法最终会成功,因为我是用常规营销的价格、也就是市场价格,作为网络销售的价格,不是非法传销把10元产品卖成100元。


我当初卖鸡蛋是“投机倒把”,现在谁会这么说,每个新出来的东西都会有争议的,我用三年时间来总结。


记:请阐述一下昂泰营销模式优势。


黄:简单地说,“连锁专卖,网络经营”的优势在于把产品开发与市场开发结合起来,把经营者与消费者结合起来,把连锁经营与安排就业结合起来。这种经营对国家有利,对消费者有利,对经营者有利,对生产者有利。


记:有“好经”也会被人念歪。您怎样引导下面的人念好经?


黄:相信我的良心,相信大家,是想去做好。但是在短短的一、两年时间,管理没有规范好,客户的行为没有规范好。这是我现在最头疼的地方。因为我的做法完全不是做传销,而有些人来参加买我的产品,恰好以前做过传销,就把传销的那种说法、做法带来了。但公司对专卖店,专卖店对消费者,公司有这个制度,并公布了明细规则,至于他们怎么去说,我们难以管理。我们正在请专家、政府部门来探讨这方面的问题。


记:“给予人类之健康,给予社会之向上,给予同行之标榜。”这是昂泰的宗旨。昂泰现在做的营销模式也是这样?


黄:应该是这样。我希望35年内进一步把它完善、规范好。昂泰全体员工正在努力去实现这个目标。现在昂泰在全国有300多家连锁店(专卖柜),而且数目还在增加。以后我们会控制数量,注重质量。