媒体报道
《信息时报》我还要挣扎十年
黄学敏 昂泰集团公司董事长、广东省私营企业商业会长
周忠 本报记者
黄学敏和昂泰集团
1956年 黄学敏生于广东汕头澄海县南湾村，因家境贫寒，只上了1年小学；
1967年 他开始提篮小卖，“投机倒把”，从而培养了价值万金的商品经营意识；
1981年 他发明土池养鳗，开创中国土池养鳗之先河；
1981年 创办公司（现昂泰前身），致力特种水产品养殖；
1986年 他利用海滩涂开发千亩软池养鳗，被国家科委列为农业“星火计划”项目，揭开我国养鳗业崭新一页，被誉为“中国养鳗大王”；
1990年 昂泰开发鳗鱼、甲鱼、鳄鱼、珍珠为原料的“三鱼一珠”产品，向高科技领域迈进，向养殖业的深度进军；
1994年 董事长黄学敏被评为中国十佳民营企业家；
1995年 在汕头澄海成立昂泰集团公司，同年被国家有关部门评为500家私营企业第20位；大陆首次100家最大的制造业私企排序第七位；
1996年 按传统的销售方式在全国进行产品市场拓展，投入很大，但收获甚微；
1997年 饱受假冒伪劣产品的严重冲击，经过艰苦的探索和实践，才找到了一条适合国情、民情的连锁专卖与网络经营相结合的崭新模式。同年，企业更名为：广东昂泰连锁企业集团有限公司。在广州成立经营公司，负责销售集团生产的保健食品、洗涤用品、化妆护肤品、鳄鱼酒、鳄鱼皮具五大系列产品；
1999年 昂泰系列保健品被国家有关部门作为“质量信得过产品”向广大消费者推荐；同年在全国30个省市已建立300余家连锁店，已形成更巨大的销售网络；
2000年 昂泰鳄鱼、鳗鱼海洋制品认定为国家级火炬计划项目，同时承办一项国家科技攻关项目。
战略，超前的弊与利
记：海洋生物产业是21世纪的朝阳产业，昂泰集团公司在10年前就着手进行海洋生物产品的研发工作，在公司的发展战略上应算是超前的。一般来说，超前的企业发展战略总会伴随着无数的风险，您能否谈谈昂泰超前的战略所带来的风险？民营高科技企业在发展过程中，普遍都会碰到一种“商业轮回”现象：好不容易把新产品开发出来了，却没有钱去生产；一旦借钱生产出来，又没有钱进行宣传推广。昂泰有有没有遇到这种“轮回”？
黄：1990年时，我只是感觉到应该去做这件事，谈不上有科学缜密的战略论证，也就更谈不上我有超前的战略思维。但有一点是可以肯定的，一般懂得市场经济的民营企业主都会想着去发展高科技产品，因为高科技不仅意味着高风险而且意味着高效益。
对于昂泰这样的民营高科技企业，发展海洋生物产业最大的风险有两个，即资金风险和市场风险。从1990年到现在的10年里，我花在海洋生物产品研发推广的时间、心血与金钱是巨大的，差不多有5个亿，也没有逃脱你谈到的那种可怕的轮回：从
昂泰公司注册地当时是澄海——一个不大不小的县城，家乡父老对我很好，加上我是一个民营企业主，家乡观念很浓，自己一直走不出来。遇到困难的时候，当地政府能力有限，想支持都支持不了；另外，在经济低迷时期，国有企业有银行支持，但民营企业没有，因为如果当地银行支持我，一旦我破产了，银行行长的责任就大了。
资金风险和市场风险是连带的。没钱，就无法做广告促销，无法建立和维持庞大的市场销售网络市场，就会遭遇市场推广的风险，这是一种情况；另一方面，1995年年底公司推出了几个产品后，我们按常规的方式（即打广告、建营销网络）去推广，不到一年时间，就在全国建了500个营销网点，但与此同时，大量的假冒伪劣产品开始在市场上出现。发现这种情况以后，我们无可奈何，没有办法和能力去打假，假冒伪劣产品入市给我们产品和品牌的信誉度、美誉度蒙上了很大的阴影，这进一步加大了我们的市场风险。
1996年6月底，我在全国市场走了一圈后，觉得如此下去市场风险太大，必须调整思路，于是，我决定收回全部产品，把所有的产品重新报卫生部批，改名称、包装。对一家民营企业来讲，这种损失是非常巨大的，甚至可以说是致命的。
现在回想起来，我的最大失误就是研发太早，研发能力太强，或者像你所说的战略太超前。一下子出6个产品，几个品牌同时入市，分散了公司有限的资本资源。
在资金奇缺和假冒伪劣产品的双重冲击下，昂泰面临致命的市场风险，我们若想要继续生存下去，只有调整市场营销战略，所以1997年才决定走适合昂泰发展的连锁加盟的销售路子，现在看来，摸索出这条路子确实不容易。
记：尽管昂泰的超前研发战略伴随着不少风险，但公司战略走在市场前面总是有它的有利之处的，比如抢占先机、比如造成竞争者进入该领域的“壁垒”等等。您认为10年前您的无意识超前战略决策，给昂泰公司带来的好处是什么？
黄：如果非要说战略超前的收获，唯一一点就是，昂泰10年磨一剑，在同类产品市场形成了竞争壁垒，这种竞争优势主要体现在昂泰的产品质量上，昂泰的产品质量是同类产品无法比拟的，在产品质量优势的背后，是昂泰在海洋生物开发方面形成的技术优势和原材料优势。
今年国家科技部给昂泰公司批了一个海洋生物研发方面的火炬计划项目，上月底，昂泰公司还承接了唯一一个国家级的海洋生物制药攻关项目，这是昂泰早进入海洋生物研发领域、早形成技术优势技术壁垒的一个重要体现。
记：多元化与专业化一直是民营企业发展战略领域一个争论不休的问题，昂泰的发展思路似乎更倾向于进行相关多元化，从养殖、开发到深加工，始终围绕海洋生物来进行，这是一条不断打造公司核心竞争力的战略发展之路。您为什么选择这条道路？在多元化与专业化这个问题上，您的基本思路是什么？为什么会有这种思路？
黄：我知道自己有多大的分量，多大的能力，我认为企业，包括每个人、每个地区都应考虑自身的优势，不要乱伸手乱扩张乱发展。我们也有多元化的提法，但不是海陆空全面发展，而是围绕自己的优势发挥作用。1990年以来，我们把“三鱼一珠”系列产品开发出来了，从鳗鱼到甲鱼、鳄鱼、珍珠，采用多方面的原材料，开发出5大系列，20多个品种，有保健、护肤品、皮革，以及还在开发的补酒系列，这是在相关领域谋求纵深发展。
我看到过太多的跟我一样的民营企业因为搞不相关多元化而失败的例子，它们失败的根源是没有形成主导产业，没有形成核心竞争力。不懂的事情干得越多，出现问题的机会也越大，一时的成功可能会促进企业迅速扩大规模，急于跨入新领域，但没有人什么都干得好，只有干自己所擅长的，才能最大限度地发挥作用。在学习有关国外优秀企业运作的管理著作的过程中，我也发现，国外的一些大企业之所以有竞争力，有一点原因是它们共有的，即绝大多数公司主业非常明确，不搞多元化经营，兢兢业业、目不斜视，在一个领域里做一种产品，并多年保持这一产品的优势。
我几十年一直在海洋生物领域摸索，熟悉该行当，有优势，我不敢跨入其他的我不熟悉的领域。
融资，从纳斯达克到国内创业板
记：产生资金风险的主要原因是民营企业融资难，融资难是中国民营企业面临的重大问题。目前，我国的资本资源分布现状是：金融资产70%是国有的，30%以下是非国有的，对GDP贡献将近70%的民营经济用着不到30%的金融资源。在这种情况下，一些民营企业在融资的思路上就不得不走“曲线融资”的道路，即走海外上市融资（主要是去美国纳斯达克上市）和去香港创业板上市之路。听说，昂泰公司在前两年也尝试过去纳斯达克和香港创业板上市，但最终都搁浅了，您能否谈谈这方面的情况？为什么会搁浅？
黄：任何一个企业要谋求长远发展，必须解决两个核心总是问题，一是资金，二是人才，通过上市融资、充分利用社会资本是企业吸收发展资金的重要渠道。从去年开始昂泰就想在香港创业板上市，但说句心里话，昂泰的人才库还达不到在创业板上市的要求。企业上市融到资是好事，但如果没有人来管好和用好这笔资金，那就不一定是好事。上市公司要对社会负责、对股民负责，投资者拿钱来买你的股票，是希望能赚钱，买股票的人赚钱的前提就是要求企业必须有效益。说实在话，上市的公司我看了不少，为了“圈钱”而上市的多，对股民负责的公司有，但不是很多。一些公司包装上市后，没有效益是常见的现象，不少上市企业从上市一直亏损到现在，这样的上市毫无意义。抱着对企业、对自己负责，对股民、对社会负责的心理和态度，我决定暂时推迟在香港创业板上市，不急着去推这个事，先让昂泰练练内功。纳斯达克搁浅可能是因为我比较保守。为了在纳斯达克上市，我调查了很久，昂泰公司在海洋生物领域所作出的努力和成绩，引起了众多投资银行的兴趣和注意，在筹划纳斯达克上市期间，有很多知名的投资公司跟我谈过（像高盛、美林、巴林等）。尽管如此，对纳斯达克上市，我还是心里没底，因为去美国上市就意味着昂泰将成为一个国际性的企业，我始终觉得自己的水平有限，文化程度太低，驾驭能力不够，没有把握有效地管理好这么一个国际性企业。
另外，我对“曲线上市”的思路并不认同。民企到美国上市，证监会不批。去纳斯达克上市并不是昂泰公司直接到美国上市，那怎么做呢？民企要拿出自己要上市的资产与国外的企业合资，由国外公司控股，以国外公司的名义上市。我不是外国人，不能以我的名义上市，我觉得这一点挺危险的，所以就打消了去纳斯达克上市的念头。
如果我拿一个外国护照，变成一个外国身份，把国内的资产透出去，搞假投资，假合同，以国外公司的名义上市，那绝对可以，但是，我不想这样做，做事要光明正大，不要偷偷摸摸。
到去年年底，我得知内地准备上科技板的信息，我想，作为民营企业，等到国内科技板创立后再上市可能比较好，现在昂泰正为在国内创业板上市做初步的准备工作。昂泰公司从1990年以来一直在海洋生物研究方面做了很多工作，花费了大量的人力、财力和物力，这些努力得到了科技部和中科院等有关部门的认可，这种认可对昂泰在国内科技板上市很重要。我觉得昂泰有机会获得在国内科技板上的资格，具体时间应该是在明年。
记：上市以后，昂泰将成为一家公众公司，您的股份也会被稀释，对此，您是怎样看的？
黄：从目前的股权结构来看，昂泰的股权极其单一，我持有昂泰公司70%的股份，另外的30%由我父亲持有。我一直想，中国人要想几个人合在一起办事，很难，因为几个人合作有点像打麻将。美国华人中流传一种比喻非常有意思：用下围棋形容日本人的做事方式，用打桥牌形容美国人的风格，用打麻将形容某些中国人的作风，下围棋的方式是从全局出发，为了整体的利益和最终胜利可以牺牲局部的棋子，打桥牌的风格则是与对方紧密合作，针对另外两家组成的联盟进行激烈的竞争，打麻将则是孤军作战，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和。”要合就大家合，公众合作比几个人合作要可行、科学得多，公众化合作的最好方式就是上市，让股权社会化。
另一个途径就是员工持股，我非常赞同红桃K老板谢圣明的说法和做法，他有一个说法——“老板的股份越来越少，员工的股份越来越多，企业才能越做越大。”红桃K集团对其分布在全国各地的数百家子公司进行了股份制改造，集团公司占有这些子公司55%的股份，另外45%的股份被无偿送给在子公司工作的骨干员工。10年内，员工们享有这些股份的分红权，10年后，可获得股份。
昂泰公司早在1994年就在二级企业开始试行员工持股计划，1995年市场发生逆转后，企业效益开始下滑，就没有做下去，我觉得很遗憾，好在现在效益大为好转，大家信心回升，员工持股再次提上议事日程。
在股权问题上，我的观点始终是，企业是社会的，员工持股和通过上市实现股权社会化是昂泰公司发展的必然。
营销，走自己的路
记：“连锁专卖，网络经营”是昂泰在1995-1996年市场发生逆转后，从1997年开始探索出的一条营销之路，这种营销思路令处于四面楚歌的昂泰在近两年时间里逐渐走出了困境，但听说，这种思路曾引起社会的争议，有人说这是变相的传销，对此，您有什么看法？
黄：昂泰是在创造一种符合国情的营销模式，不是在搞传销。传销是什么？传销是以制度为导向，昂泰的营销思路是以产品做导向而不是以制度为导向。昂泰的营销模式是由昂泰的产品特点决定的，昂泰产品在市场上没有可比性，质量高、价格昂贵、容易被人假冒，连锁专卖可以有效地杜绝假冒伪劣想象的产生。另外，我是用常规的价格，也就是市场价格，作为网络的价格，不是非法传销把10元产品卖成100元。
记：正如我们在谈昂泰战略时所探讨的，昂泰营销模式是基于昂泰公司发展的实际而推出的？
黄：是这样的。昂泰广告不多，品牌又不是名牌，靠什么吸引大家，刺激消费？只有靠广大消费者的口碑宣传。消费者帮我宣传，我必须给他一定的利益，因为消费者为此付出了劳动。什么叫市场经济？市场经济就是谁都想赚钱，不给回报，消费者不给您宣传、推广，好产品就销不出去，因此，我必须让一部分利润出去，如果我不这样做，我的产品就卖不出去，我的企业就要倒闭，就不能体现企业的经济价值和社会价值。“连锁专卖，网络经营“的优势在于把产品开发与市场开发结合起来，把经营者与消费者结合起来，把连锁经营与安排就业结合起来。这种经营对国家有利，对消费者有利，对经营者有利，对生产者有利。
记：任何开创性的尝试（管理的、营销的）都会存在这样那样的不足，昂泰营销模式既然是昂泰公司的一种探索性的尝试也必然会存在一些问题，您觉得这些问题主要体现在哪些方面？为什么会产生这些问题？如何克服？
黄：坦率地说，在短短一两年时间，昂泰存在管理没有规范好，客户的行为没有规范好的问题。这是我现在最头痛的地方。因为我的做法完全不是做传销，而参加昂泰网络的一些人，恰好以前做过传销，就把传销的那种说法、做法带来了。但公司对专卖店，专卖店对消费者都有严格的制度管理，至于他们怎么去说，我们实在难以控制。我们也正在请专家、管理部门来探讨这方面的管理问题。我希望3-5年内进一步把它完善、规范好。昂泰全体员工正在努力去实现这个目标。现在昂泰在全国有300多家连锁店（专卖店），而且数目还在增加。以后我们会控制数量、注重质量。
我会坚持做下去，哪里不理解，我就去解释，我相信，昂泰营销模式迟早会得到全社会的认可。
失败，别怪环境
记：您是广东私营企业商会会长，您对中国民营企业的发展环境和民营企业主有何看法？
黄：尽管中国民营企业的发展环境还不是很完善，但我觉得，民企如果出了问题应更多地从自身找毛病。我本人非常了解民营经济发展环境和国家政策，任何事情都有一个发展过程，不能一步登天，我们有几十年的计划经济发展历史，市场经济发展也就是近几年的事，计划经济的某些东西根深蒂固，从这个角度讲，我不敢怪环境、不敢怪政府，只能怪自己的水平不够，自身的素质没有提高。市场竞争你死我活，怪谁，谁都别怪，只能怪自己。
第一代发展起来的民营企业主几乎都是没有文化的，没文化肯定会在市场竞争中被逐步淘汰掉。但我坚信，能在21世纪初期市场竞争中占有一席之地的都不会轻易倒下，按时间算，我属于第一代，但现在我觉得我是第四代，因为昂泰现在正在增长，我相信我不会倒下，我要再挣扎十年，我相信，只要努力，我起码不会被别人挤出局。
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